前言：大多数服装零售商会提前6个月设计他们各季系列 40%至60%的产品。在每一个季节开始的时候，将近80%的季节库存以完成，这意味着许多服装已经加工完毕。
Zara提前6个月只完成15%至25%的季节性产品。它只在每季开始的时候才锁定60%到70%的产品，这意味着高达50%的服装是在当季设计生产的。如果淡紫色和天鹅绒突然风靡起来，Zara可以迅速作出反应，设计新的款式，在流行趋势仍在顶点的时候，将产品引入店面。
Zara具备这样的实力，因为它保留了大量内部生产，确保它的工厂预留85%的生产力，以备季中调整。对于长期产品，Zara跟其他公司一样使用相同的国外工厂，因为成本比较低，但是对于快速时尚产品来说，Zara进行内部生产，它常常依赖在西班牙靠近设计总部的精致的面料来源、剪裁和缝纫设备。欧洲工人的工资要比他们在发展中国家的同行高(内尔森·弗雷曼说是8欧元一小时，而不是50分一小时)。但是它周转时间非常不可思议：从理念在设计师脑子里出现到成品上架，只需短短的两周时间。
小批量生产灵活多变
Zara不需要预测需求，它能够随着发展变化对需求作出反应，新款产品一周之内可以两次送到店面。这种快速的季中周转得益于靠近Zara西班牙配送总部的生产设备，让Zara能够频繁的推出小批量的产品。新款产品一周之内可以两次送到店面。如果为了追赶潮流而匆忙生产的淡紫色天鹅绒紧身裤卖的不好，小的伤害已经造成，但由于批量小，所以不会有大量卖不出去的库存需要处理。而且由于失败的试验很快结束，仍然有时间尝试另外一种款式，甚至在这之后还可以尝试另外一种不同款式，或者将畅销产品的生产量加大一倍，或提高价格。Zara不需要预测需求，它能够随着发展变化对需求作出反应。一名管理人员告诉内尔森-弗雷曼说，Zara在9.11恐怖袭击的两周内，将店内库存从马术主题转换到黑色主题。
小批量的另外一个好处是很少发生降价销售。由于不存在处理大量卖不出的库存的情况，Zara避免了打折销售。内尔森·弗雷曼的案例研究估计，Zara的竞争者卖出的30%到40%的产品不是以全价卖出的，而在Zara，只有15%到40%。因为顾客知道每隔几天就会有新产品上架，如果是畅销产品，由于数量有限，可能很快就会售完，他们有动力去Zara店面购物，每个人平均每年去17次，而相对于美国的盖普(Gap)来说，只有4或5次。
Zara的快速反应反映能力成就今日品牌的辉煌。其小批量多品种的JIT生产方式值得许多服装行业学习。