面对服装行业发展生存困境和新的发展变化趋势，越来越多的服装企业都寄希望通过精益管理模式变革来规范优化企业内部管理，消除企业浪费，挖掘人员工作潜能、提升企业货期、质量、成本方面市场竞争力，但现实往往都是好事多磨。今天小编把一些服装企业推行精益管理常遇到的各种阻碍和问题现象扒拉出来，一来是给已经取得改革初步成功企业做一个反面教材警醒，二来是给准备改革的企业正面方法提醒，避免这些问题发生。
瓶颈问题现象一：领导干部参与度不够，推行进度缓慢
精益JIT（准时化）生产管理系统被视为一把手工程,企业高层领导对精益JIT生产管理系统的先进管理理念认识是十分重要的工作。而实际情况是如何的呢?有很多企业的老总在刚刚推行精益JIT 生产管理系统时的热情很高，但由于种种原因,企业老总和高层领导在顾问公司导入精益JIT 生产管理系统时,进行先进管理理念方面的导入培训时没有全程直接参与，殊不知每一项的生产管理系统的改革都必须要了解其中的理念。
服装精益智造顾问吴良华建议：领导带头模范，变革过程规范。
企业变革本身是一个至上而下的过程，高层领导的积极参与和责任制度明确，会起到事半功倍的模范和规范作用。在服装企业推行精益变革时，建议企业组建一个以公司老板或总经理为核心的责任明确精益变革推动小组，制定一个奖罚分明的变革制度，把企业变革项目活动变成企业日常经营活动。
瓶颈问题现象二：缺乏全过程指挥协调，不敢碰硬钉子，知难而退，流于表面
推行精益JIT 生产管理系统的背景，它的推行成功必须要讲究各部门配合,讲究供应链,讲究服务。但很多企业领导想的精益JIT 就是做车间流水线.忽视了前后部门的配合问题。企业刚刚开始的流水线一般效益都不错,那是因为刚刚开始粮草、弹药准备的很充分。
但随着改革的深入精益JIT流水线的小组越开越多,供应链就出现的问题不是布料、物料没有到,就是绣印花片跟不上等问题。搞的生产车间的管理在派单时拆东墙补西墙,没有考虑效益问题,一个不大的单分到了几个组,有的生产组没有这个实力生产这样的产品。但还是硬着头皮干,管理没有办法,上级领导还有一个看似成立的理由“不可能让工人去玩吧”。殊不知,这样的派单方式只会应付工人,何谈让工厂有效益、员工有效益。久而久之,问题变成老问题，工人没有赚到钱,拍屁股就走人是情理之中的事。
服装精益智造顾问吴良华建议：树立示范点/线的成功，制定整体项目时间表，推动企业的全面改革！
改革是一个持续系统性、循序渐进性的工作，刚开始需要树立示范点或示范线成功模范作用，从点的成功探索和总结更多变革成功经验。再就是越到改革深水区，往往碰到事情会更多更复杂，领导干部要敢于碰钉子、拔钉子，从过去一条流水线点的成功转变到整个车间和流程优化改善。在取得阶段性现场改革成功后，企业要回到系统解决问题的发生源泉思路上来，如：生产计划管控优化、目视化透明化管理监督，生产流程优化再造。企业变革推动小组制定变革项目整体时程表，按时按质部署落实改革计划，定时总结改革成绩和问题，持续改善，逐渐取得全面成功。
瓶颈问题现象三：前期理论知识培训不足，管理意识难以有改变。
精益JIT生产管理系统需要从基本知识开始进行了系统的培训,然而有部分工厂参加培训的一些干部经常因为有事而不参加培训.还有一部分职位的管理不能保证手机不关.所以,在上课过程中,一会儿出去接电话.一会儿在课堂上小声说话,一会儿又把老总请出去签字,结果学习没学好,还影响了工作，直接影响了以后的精益JIT 生产管理系统的实施工作。
由于前期理论培训不重视，培训的效果就不好，加之以前管理都是比较松散。习惯了传统家长制管理方式意识，难以转变为服务性管理意识。
服装精益智造顾问吴良华建议：创新培训方式，规范学习纪律
理论是个筐，编好理论这个筐，实践活动方能往里装。企业管理团队共同学习，我们需要建立一个以总经理为班长的企业学习班级组织，同时建立一个乐捐性班级管理制度，按时按质参加每节理论培训课，在培训过程中学习新知识，磨合管理团队的团队精神和纪律意识。根据管理与员工等不同层级学员的理论课程，结合实际案例或体验式互动游戏课程设计，让学员生动学习，快乐学习，有效学习。
瓶颈问题现象四：改革意志不坚定，问题解决不彻底.
现场改革是离不开一线管理人员的,所以管理人员会感觉压力大。加之前面部门的采购、外加工、设备等供应链问题，导致生产现场的效益低下,导致管理人员就没有继续改革的心思,往往就会说这个系统不好,有些什么样的缺点等等.公司老总一听还是像那会事,也就没有决心坚持了改革了。
在实施的过程中,也会暴露一些传统管理弊端,比如因为行政纪律不好、人员上班懒散、或者干脆不来上班等原因，导致流水线效益不高或者流水线瘫痪。现场管理不是考虑加强生产纪律问题,而是考虑系统问题。
殊不知没有纪律的团队,他们的效益会有多高?他们的浪费有多大?一般管理都不会考虑。他们怀恋以前的日子是多么的轻松,不用管他们做的怎么样。货出不去也是老板的事.到最后急也是厂长和老板急。
服装精益智造顾问吴良华建议：领导干部全员参与，坚定改革路线不动摇
企业改革本身是一条充满坎坷和挑战之路，对于改革过程中遇到的各种问题，是正常现象，试问没有这些问题，何谈改革之需。另需要注意的是，在改革过程中，要做到班组问题每日总结沟通解决（日总结会），部门问题每周沟通解决（周总结例会）。我经常跟企业的管理打这样一个比方，企业改革可以看做是一个网络游戏，遇到的问题就如通关路上的“小妖”，在不断打掉这些“小妖”同时，自身也不断增强经验值，最终登上成功巅峰！
瓶颈问题现象五：缺乏科学指导，空降管理来改革，执行力度不到位
有些企业老板因为对改革缺乏了解，简单物色一个在其它企业做过精益JIT模式的管理，空降到企业来推行改革，出现“空降管理”对本厂问题和矛盾处理时，个人“本位意识”立场难以影响和说服他人。比如面临与企业家、原有管理团队磨合问题，空降兵一般来自优秀大型企业，在大型企业的发展过程中，通过自我学习或工作经验，在执行力强、管理顺畅企业、授权明确的企业，很容易有所建树，但一旦来到一家传统服装企业，面对现代管理理念底子薄弱的管理团队，和企业传统思维追求”立杆见影“短期效应束缚，英雄变成猛将，大刀阔斧大跃进的推进方式，势必带来更多矛盾激化，此时理想与现实的差距变得很大。
服装精益智造顾问吴良华建议：科学有序实施，全员参与
企业改革是系统工程，并非技术层面变革，个人的能力和经验毕竟有限，需要有专业的团队一起推动。正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。企业可以引进一些服装行业专业咨询团队外脑智慧，科学有序实施改革，提高改革效果和进度。再就是企业改革是自上而下，首先要做出改变的是高层管理和老板，企业很多问题是需要老板的协调和带头改变。老板也是人，也是需要一个良师益友身份的外脑顾问来协助和监督提醒自己，在这一点上，很多服装企业老板在改革成功后总结出来与我讲得最切实、最多次数的感言。
瓶颈问题现象六：改革中执行力度和问题解决力度不够，缺乏落实和有效项目管控
另在改革的过程当中，会遇到利益、工作强度、工作习惯、工作压力等问题，有的人很固执，他就不会按流程，按规定做事，可想而知，在工厂里不规范做事的结果会是怎样，但这些人他不会反省自己的错误，他要把这些错误推到这个改革的事情上来，他会说，以前做得好好的，就是改了才这样那样的说法，如果他的领导是一位英明的领导人，他会要求他按规定、流程去做。怕的就是领导跟这位提问题的管理的思想一样，那就麻烦了。到最后是这样做也不行，那样做也不可以。实际上什么都没有去执行，怎么知道就不行了。
服装精益智造顾问吴良华建议：重在执行，事实求是
行动大于计划，执行重于方法，改革的重点在于执行、执行、再执行，（重要的事情说三遍），改革都是摸着石头过河，从来没有一条清澈见底的路可以看到，唯一可以有的是，在前人的指导下，按照既定路线（项目推进计划），不急于求成，不走歪路邪路，一步一步大胆向前走，成功就在河彼岸！
结语：一个企业的改革和国家的改革是异曲同工，都是为追求集体更好的发展，追求大众更好的生活。改革是痛苦的，也是美好的，改革是艰难的，同样也是欣慰的，改革更是我们每个企业和个人追求发展和生存必然之路。改革需要智者，更需要勇者，狭路相逢勇者胜。